Fast learning

25 april 2015

Terwijl allerlei bedrijfsprocessen in hoog tempo worden overgenomen door ICT en web-based solutions, blijven strategie en innovatie juist afhankelijk van menselijk denken en doen. De leider, het team en de organisatie blijken cruciale factoren zowel voor de ontwikkeling van de strategie- en innovatierichting als voor het succes. Een nieuwe leider verzet dikwijls de bakens en bij nieuwe strategieën worden nieuwe leiders gezocht. Een Class B idee met een Class A entrepreneur blijkt in de praktijk een succesvollere combinatie dan het omgekeerde. De ervaring en competenties van een team zijn doorslaggevend om de bumpy ride van een new business of venture tot een succesvol resultaat te brengen, met echte business impact. Er zijn voldoende processen, frameworks en tools, maar meer aandacht voor de factor “mens” in  de strategie- en innovatiepraktijk vergroot de kans op succes. Door meer aandacht te besteden aan het profiel van de deelnemers, aan de strategie en het businessinnovatieproces – hun ervaring in andere sectoren, hun leerstijl, drijfveren, risicobereidheid – ontstaat een meer doorleefd plan en groeit de kans op succes.

De home turf inspireert/remt

Voor het bepalen van de strategie is het kennen van de identiteit en oorsprong van ons bedrijf van groot belang. Het vormt de springplank voor de volgende sprong voorwaarts. Maar het kan ook een enorme barrière vormen om het roer om te gooien, wanneer we te zelfverzekerd worden of het verleden te vanzelfsprekend gaan zien als uitgangspunt voor de toekomst. We zien de wereld zoals die bij ons past, we kijken door onze ‘window of opportunity’ en als we niet oppassen gaan we geloven dat de wereld blijft zoals wij graag zien dat hij was. Zowel in strategie als in innovatie is de basiscyclus van creativiteit van groot nut: het vertrouwde vreemd maken, en het vreemde weer vertrouwd. Ga naar buiten (letterlijk), praat met experts uit andere sectoren, voer toekomstgerichte gesprekken met klanten, leer van de ontwikkeling van andere bedrijven, etc. En trek harde conclusies. Wat daarbij helpt is het framework: wat moeten we vergeten, wat nemen we mee en wat moeten we snel nieuw aanleren.  

Strategie en innovatie, wat komt eerst?

Volgens de “Koninklijke” route formuleren we eerst onze strategie en geven van daaruit sturing aan onze innovatie.  Dit lineaire denken helpt zeker wanneer er sprake is van een echte breuk met de lijnen uit het verleden; “meer van hetzelfde is niet langer goed genoeg”. De overgang in strategie en de succesvolle realisatie door businessinnovatie van bijvoorbeeld products naar solutions, van fossiel naar biobased, van B-to-C naar B-to-B  en van bricks naar clicks, zijn gebaat bij het oude principe van “bezint eer gij begint”.

Innovatie gedreven strategieontwikkeling is de gezonde tegenpool. Innovaties in alle dimensies van het businessmodel geven ons markt- en businessruimte die inspiratie geeft aan onze ambities en strategieën. Dat geldt voor ons eigen bedrijf of de eigen business, maar ook voor de strategieën en innovaties in de waardeketen en over waardeketens heen. Zo kunnen succesvolle innovaties van onze concurrenten of afwijkende businessmodellen de inspiratie vormen om onze strategieën aan te passen. Gebruik in het strategieproces voorbeelden van eigen businessinnovaties, van sectorgenoten, de analyse van de impact van nieuwe technologieën als inspiratiebron en als food for thought.

LEES MEER: Strategie Nieuwe Stijl. Naar een aanpak van strategie die (wel) werkt

Alleen is maar alleen

Open innovatie en strategische samenwerking worden steeds vaker toegepast. In deze nieuwe vormen van samenwerking is het belangrijk om de strategie en het businessmodel van potentiële partners snel te doorgronden. Het samen snappen van de fit van “why”, “who”, “what” & “how” en de wijze waarop klantwaarde wordt gecreëerd en geld wordt verdiend, bepalen of de (nieuwe) innovatie of samenwerking een succes wordt. Ook hier zijn mensen en hun samenwerkingsrelatie doorslaggevend.

Het (durven) delen en vermenigvuldigen van inhoud en achtergronden van strategie en businessmodel is een goede test voor een toekomstige samenwerking. De trend naar minder “eigen” assets en toenemende complexiteit van samenwerking zal een sterke stimulans geven aan de versterking van dit deel van de strategie en innovatiepraktijk.

Leveren is hard werken

Strategie en innovatie hebben ook als gemeenschappelijk kenmerk: plannen blijven plannen tenzij… snel leren, snel fouten maken helpt. Langzame processen en langzaam fouten maken is duur: het verschil tussen feedback en failure.