TNM: Wat was de aanleiding van je onderzoek?

Hans Berger: Ik heb in mijn onderzoek samenwerkingsrelaties tussen toeleveranciers en uitbesteders onderzocht. Een uitbesteder is een bedrijf dat een activiteit, die zij niet of niet langer als een kernactiviteit beschouwt, uitbesteedt aan een toeleverancier, die op zijn beurt van die activiteit weer een kernactiviteit maakt. Het gaat om een heel bijzondere relatie die verder gaat dan een transactie. Binnen de economische theorie werd deze relatievorm niet goed onderkend. Men ging ervan uit dat in een onzekere omgeving, wanneer transacties niet langer efficient zijn, bedrijven activiteiten liever in huis halen. Maar wat zie je om je heen? Dat juist, ingegeven door wereldwijde onzekerheid, dit soort van samenwerkingen ontstaan en zelfs floreren. Er zit dus een fundamentele fout in de economische theorie. Daar is de start van mijn onderzoek.

TNM: Wat heeft je onderzoek opgeleverd?

HB: De transactietheorie zei dat je alles moet vastleggen in contracten. Maar ze vergaten daarbij een dimensie die erg belangrijk is binnen relaties: vertrouwen. Op het moment dat je vertrouwen toelaat, kun je relaties tegen veel lagere transactiekosten vorm en inhoud geven. En nog belangrijker: Er ontstaan ook openingen naar elkaars kerncompetenties, die niet hetzelfde, maar complementair aan elkaar zijn. En juist in die complementariteit zit een ontzettende meerwaarde van dit soort relaties. Op het moment dat twee partijen bij elkaar komen die vanuit verschillende visies en vaardigheden naar een probleem kijken, dan zie je dat er in de interactie tussen beide iets ontstaat dat groter is dan de som van wat de twee partijen afzonderlijk van elkaar kunnen bieden. Dat noemen we synergetische effecten.   

Je communicatie moet heel rijk zijn wil er echt resultaat uit zo’n samenwerking komen.

TNM: Kun je dat toelichten?

HB: Dan komen we uit op kennis en de vaardigheid om binnen een samenwerkingsrelatie kennis te ontwikkelen en te exploiteren. Deze vaardigheid ontstaat niet zomaar. Het vereist dat je complementair bent aan elkaar. Ben je dit niet, dan onstaat er geen synergie. Je kijkt dan allebei door dezelfde bril en ziet allebei hetzelfde. Maar het moet ook niet zo zijn dat de competenties van beide partijen heel ver uit elkaar liggen, want dan begrijp je elkaar niet. Dan ontstaat er geen communicatie, wat juist zo belangrijk is. Je communicatie moet heel rijk zijn wil er echt resultaat uit zo’n samenwerking komen. Het gaat vaak om kennis die moeilijk te coderen valt. Tacit knowledge. Op het moment dat je met je partner in staat bent om die tacit knowledge te ontwikkelen, dan kan geen andere partij daar meer bijkomen. Dan is er sprake van synergie.

TNM: Welke uitdagingen brengt dit met zich mee?

HB: Je moet bereid zijn om te investeren. Niet alleen in fysieke zaken, maar vooral in human capital. Je moet de tijd nemen om elkaar te leren begrijpen. En dat is een interessant gegeven, want de investeringen die je doet, die best in de papieren kunnen lopen, hebben namelijk de eigenschap dat ze verloren gaan op het moment dat de relatie te gronde gaat. En daar heb je een dilemma te pakken: Hoe ver gaan we met investeren? Het is dus van belang dat je een context schept waarin partijen durven te investeren. Zeker als kleine ondernemer wordt er nogal wat van je gevraagd op het moment dat er wordt gezegd: ‘Dit willen we van je en dit zijn de investeringen die je moet doen’. Je legt dan nogal wat in de waagschaal.

Het gaat erom dat je je manifesteert als een netwerkende organisatie, die verstandig omgaat met het kiezen van partners.

TNM: Maar het biedt ook kansen. Kun je dat toelichten?

HB: Door samen te werken, maak je niet alleen gebruik van je eigen kennis, maar ook van de kennis van die andere partij, waardoor je veel meer zaken kunt omvatten dan je eerst kon. Er zit dus een grote kans in het durven loslaten van de strikte grenzen die bedrijven soms hebben en in het durven opgaan in een relatie of netwerk. Het gaat erom dat je je manifesteert als een netwerkende organisatie, die verstandig omgaat met het kiezen van partners. En dan kun je gebruik maken van de opbrengsten uit die samenwerking. Die kun je soms te gelde maken in dezelfde relatie, maar voor een deel misschien ook wel in een andere. En omgekeerd: Soms sta je het je toeleverancier toe om ook soortgelijke relaties te ontwikkelen met partijen die misschien wel jouw concurrent zijn. Maar vanuit de gedachte dat ook vanuit die relatie kennis ontstaat die weer kan worden gebruikt in de relatie die die toeleverancier met jou heeft.

TNM: Wat betekent dit netwerkperspectief voor marketing?

HB: Het biedt de kans om met meer middelen dan alleen je eigen middelen je mondiaal te presenteren op een eindmarkt. Je kunt een veel grotere vuist maken als je verstandig omgaat met de kennis die je hebt, aangevuld met de kennis van zorgvuldig geselecteerde partners. We praten hier niet over 4 of 5 p’s. We praten hier over het marktgericht bezig zijn, niet alleen met je eigen organisatie als invalshoek, maar met het hele netwerk dat je om je organisatie heen ontwikkeld hebt. Dus dat je kijkt welke behoefte er leeft op de eindmarkt en op zoek gaat naar partners waarmee je samen op deze behoefte kunt inspelen. En omgekeerd: Dat je vanuit de relaties tot bepaalde kennisontwikkeling komt waar de eindgebruiker nog helemaal niet aan toe is, omdat ze nog geen enkele weet heeft van de toepassingsmogelijkheden.

Dus naast een zekere regiefunctie heel sensitief zijn naar de eindmarkt toe en daar heel erg mee interacteren.

TNM: Welke rol vervult de marketeer hierin?

HB: Als je het over marketing hebt, dan heb je het naar mijn idee over relaties. De marketeer moet in staat zijn om die partijen te vinden die van belang zijn en vervolgens daar ook een verbinding mee te leggen. Een regierol dus voor de relatievorming en het condities scheppen voor learning. Als je je als toeleverancier onvoldoende verdiept in de wensen van een b2b partner, dan ga je gewoon kansen missen. En dus moet je heel knap worden in het goed met elkaar communiceren en het elkaar blindelings weten te vinden. Niet alleen in een b2b relatie heb je kennis nodig om tot innovaties te kunnen komen, maar ook in je relatie naar je eindgebruiker toe. Je moet ook alle informatie uit die eindmarkt halen en op basis daarvan verstandige proposities maken. En dat is misschien wel de taak van de marketeer. Dus naast een zekere regiefunctie heel sensitief zijn naar de eindmarkt toe en daar heel erg mee interacteren.

TNM: Welke eigenschappen en vaardigheden zijn van belang?

HB: Hij moet gigantische voelsprieten hebben en in staat zijn om heel gefragmenteerde signalen op te pakken en aan elkaar te koppelen en op basis daarvan tot conclusies te komen. Daarnaast moet het iemand zijn met visie en overtuigingskracht, niet alleen naar de eigen organisatie, maar ook naar potentiële samenwerkingsrelaties. De opbrengsten zijn niet altijd uit te drukken in harde valuta. Het moet dus iemand zijn die duidelijk kan maken wat kennis teweeg kan brengen. Dat een kennisvoordeel ook een concurrentievoordeel kan betekenen.

TNM: Heb je nog tips voor leesvoer?

HB: Voor mensen die meer willen weten over de strategische waarde van netwerken: Je hebt een publicatie van Dyer en Singh (1998) die de resource-based view toepast op samenwerkingsrelaties. Dat artikel is zeker de moeite waard.

The post Marktgericht bezig zijn met je hele netwerk appeared first on The Next Marketing.

Met andere woorden: 3D-printing doet zijn intrede. Het gaat niet alleen meer om het printen van een sleutelhanger, een speelgoedautootje of een maquette. Nee, het gaat om serieuze zaken. Niet alleen om dood materiaal dat uit onze ‘oude’ fabrieken komt, maar zelfs levend materiaal kan ermee gemaakt worden.

McKinsey heeft in een studie een schatting gemaakt van de omvang van de 3D-printing ‘industrie’ in 2020; wereldwijd kwamen zij uit op een bedrag van $ 550 miljard.

Hype

In een vroeg stadium van een nieuwe technologie overheerst veelal het optimisme. Bijzonder! Want onderzoeksbureau Gartner heeft al jaren geleden de Hype Cycle geïntroduceerd. Deze geeft weer dat in het begin de verwachtingen steevast te hoog oplopen en worden gevolgd door een teleurstelling: het innoveren blijkt moeilijker dan verwacht, het vraagt om meer investeringen en tijd en veel initiële ideeën sneuvelen. Deze periode wordt gevolgd door een realistischer periode. De technologie komt in zijn productieve fase. We maken vorderingen, alhoewel langzaam, en boeken positieve economische resultaten. Het is een patroon waar we keer op keer mee geconfronteerd worden. Binnen e-commerce, de mobiele technologie, big data etc. Maar niettemin laten we ons telkens meevoeren in de Hype Cycle.

Gartner’s 2014 Hype Cycle for Emerging Technologies

3D-printing bevindt zich binnen deze cyclus in de wittebroodsweken. We zien hoe deze technologie het (economisch) landschap volledig op zijn kop kan zetten. We keren de offshoring terug, ofwel de uitbesteding van productie aan lagelondenlanden. We gaan een nieuwe tijd van ‘autarkie’ tegemoet, waarin mensen net als vroeger weer in veel grotere mate zelfvoorzienend kunnen zijn. We kunnen maatwerkproducten maken: de seriegrootte van één productierun is namelijk één. We maken geen standaardproducten voor de massa, maar één product dat voor onszelf is. We gaan minder verspillen. Er is minder transport nodig en ga zo maar door.

Op zich is het fascinerend om te zien. Uitermate intelligente mensen lijken op een aantal gebieden ineens minder nuchter. Gelukkig maar, kun je ook stellen. Lord Byron zei ooit al dat alle vooruitgang te danken is aan de onredelijke mens. Met andere woorden: een rationalist zou allang afhaken in het innovatieproces; nog weer een poging om een levende cel te printen, zou hij onverstandig vinden…

Als de Hype Cycle van Gartner ook geldt voor 3D-printing, wacht ons dus een teleurstelling. Een aantal innovators (denk aan de Singularity University) zet hierbij echter een vraagteken. Zij verwachten juist een exponentiële groei. Zij zien verschillende technologieën samenkomen, waaronder bijvoorbeeld biotechnologie, nanotechnologie, genetica en digitale technologie. Dit leidt tot een innovatieversnelling, die het menselijke voorstellingsvermogen te boven gaat. We zitten nu volgens hen nog in een deceptiefase, maar hierin komt verandering, omdat de groei continu accelereert. Ze gaan er dan wel vanuit dat technologie een autonome factor is. De werkelijkheid zal toch zijn dat de vooruitgang afhankelijk is van de toepassing van de technologie in de leefwereld van mensen; er zal een interactie moeten plaatsvinden tussen het technologische en het sociale domein. Het zijn immers vooralsnog mensen die de 3D printer ‘moeten’ adopteren binnen organisaties en/of binnen de privé-setting.

Diffusie

Het patroon waarin een innovatie geadopteerd wordt binnen de samenleving is dan interessant. Wie zijn de innovators? Ofwel, wie zijn de personen of organisaties die een technologie in een vroegtijdig stadium omarmen, ook als deze nog niet uitgekristalliseerd is? Wie zijn het die het mooi vinden om zelf te ‘knutselen’ en als eerste iets te doen met deze noviteit? Wie van de ‘particulieren’ is trots op zijn eerste, geprinte, op afstand bedienbare speelgoedauto of op de schemerlamp naast het bed van het achtjarige dochtertje met daarop een 3D-geprinte afbeelding van haar moeder; zodat zij altijd bij haar is, vanaf het moment dat het licht wordt ontstoken? Wie vindt dat het verstandiger is dat kinderen met papa een sleutelhanger maken op de 3D-printer in plaats van dat ze samen gamen op de iPad, zodat ze wat nuttigs leren en niet alleen in een virtuele wereld leven?

En wie van de mensen in organisaties ziet de mogelijkheden voor deze technologie? Vanuit dit oogpunt is het ook nog niet zo verwonderlijk dat er al geavanceerde experimenten in de medische sector zijn. Onder artsen kunnen zich best goede kandidaten bevinden. Relatief veel artsen ondernemen in technische start-ups in de medische sector. Ze zoeken wegen om de zorg te verbeteren, buiten de gepaande paden van hun werk in het ziekenhuis. Het stimuleert hun intellect, sluit aan bij hun motivatie en is ‘spannend’. Een bewijs voor dit gedrag ligt er allang: de eerste hart-long-machine is door een arts  ontwikkeld. Maar ook de toepassing van 3D-printing binnen de wereld van de architecten ligt voor de hand. De voordelen zijn direct merkbaar binnen het primaire ontwerpproces: ontwerpen kunnen 3D-geprint worden. Maquettes zijn sneller en goedkoper te maken.

Het feit dat innovators nieuwe technologieën omarmen, is echter nog geen garantie voor succes. Deze groep krijgt niet automatisch navolging. De zogenaamde ‘early adopters’ nemen geen voorbeeld aan de innovators; zij appreciëren een technologie pas als deze ook eenvoudig is en als de kinderziekten eruit zijn. Ze willen niet ‘zelf sleutelen’. Wat voor innovators redenen zijn om enthousiast te worden over de innovatie, zijn voor ‘early adopters’ argumenten om ze te verwerpen. Dit vraagt speciale aandacht bij het faciliteren van de diffusie van innovaties.

3D-printing binnen de veranderende economische orde

Een prognose over de ontwikkeling van de 3D-printing technologie is moeilijk te maken, maar dat neemt niet weg dat het interessant is haar rol en plek binnen de veranderende economische orde te verkennen. Het industriële systeem heeft veel goeds gebracht. Het heeft ons (materiële) welvaart gebracht, maar we ontdekken wel dat het weinig duurzaam is. Bodemrijkdommen worden uitgeput en het voortbrengingsproces vervuilt, evenals de producten die uiteindelijk moeten worden opgeruimd. We hebben de productiviteit vergroot; arbeidsverdeling en de scheiding van kapitaal en management hebben daarbij een grote rol gespeeld. We hebben het gehele (productie)proces opgeknipt in kleine taken, die mensen met grote efficiëntie en kwaliteit kunnen verrichten, met een grote mate van ervaring en specialisatie. We hebben machines groter gemaakt, zodat we goedkoper kunnen produceren. Om aan het benodigde kapitaal te komen voor de realisatie van die schaalgrootte hebben we het eigendom en het management gesplitst. Derden kunnen vermogen inbrengen in de organisatie om de kapitaalgoederen en het werkkapitaal te financieren. Professioneel management kan de grootschalige bedrijfsvoering voor zijn rekening nemen. Om de capaciteit van deze organisaties goed te kunnen benutten, zijn we producten gericht en actief op de markt gaan afzetten.

Je hebt steeds vaker een nieuw product nodig om een tijdelijk voordeel te kunnen realiseren

Maar inmiddels ontdekken we steeds vaker dat dit systeem ‘op zijn einde loopt’. Met producten behaal je geen duurzaam onderscheid op je concurrenten. Je hebt steeds vaker een nieuw product nodig om een tijdelijk voordeel te kunnen realiseren. Telkens dient dat actief gemarket te worden, tot irriterends toe. Ondertussen zien we de afstand tussen de organisaties, vertegenwoordigd door de managers en de vermogensverschaffers, en de aarde en andere stakeholders (werknemers, consumenten, samenleving) vergroten. Er treedt als het ware een vervreemding op. We kunnen proberen dit oude systeem op te rekken door bijvoorbeeld de beloningsstructuren aan te passen, de governance te veranderen, het ondernemerschap terug te brengen (denk aan concepten als ‘lean management’, ‘agile’ ontwerpen), sociale vraagstukken als uitgangspunt van innovatie te nemen of de dienstverlening uit te breiden. Maar het blijft moeizaam.

Tegelijkertijd zien we dat de concurrentie niet meer alleen van bestaande rivalen komt, maar dat nieuwe spelers vanaf de flanken toetreden. Denk aan partijen als Uber in de taxibranche, Airbnb in de hotelsector, de NS in de autoverhuurmarkt, Google en Apple in bijvoorbeeld de medische sector en Amazon in de retailbranche. Zij spelen een ander spel. Ze hebben minder geïnvesteerd in klassieke productiemiddelen. Hun succes wordt minder bepaald door productiebatchgrootte en ervaring. Zij focussen niet op de hoogte van het jaarresultaat maar op de waarde van de onderneming. Zij zijn minder gesloten en hanteren vaker ‘open’ business modellen. Andere partijen mogen mee-ontwikkelen aan hun producten, kunnen meeproduceren en de producten helpen verkopen en servicen.

Men zoekt naar verbindingen die maken dat de propositie een complete oplossing vormt voor de eindgebruiker in zijn specifieke setting

Werd er voorheen vooral verticaal gedacht in termen van bedrijfskolommen, waar de grondstoffen werden getransformeerd in eindproducten, nu kijkt men veel vaker horizontaal. Men zoekt naar verbindingen die maken dat de propositie een complete oplossing vormt voor de eindgebruiker in zijn specifieke setting. Het gaat niet om het fysieke product, maar om de oplossingen die de gebruiker ervaart, doordat een producent samenwerkt met partijen (op hetzelfde niveau) die complementair zijn, zoals een lokale dienstverlener of een informatie- en dataverwerker die de continu beschikbaar komende sensordata opslaat en verwerkt. Evenzo gaat het niet om de eigen producten in de digitale winkel, maar om de producten die ‘affiliates’ aanbieden en om de data die worden verzameld, bewaard en geanalyseerd en mogelijkheden bieden om de klant een unieke, gepersonaliseerde ervaring te bieden.

Het is een ontwikkeling die mede door consument wordt ‘afgedwongen’. Het afgenomen vertrouwen in ‘instituties’ en de mogelijkheden van de digitale technologie maken dat mensen hun rol als consument anders gaan invullen. De klassieke rolverdeling tussen koper en verkopende organisatie verandert. Consumenten zijn beter geïnformeerd en hebben meer laagdrempelige mogelijkheden om met andere consumenten te communiceren. Behalve dat ze hierdoor meer macht hebben, meer ‘empowered’ zijn, eisen ze ook een meer actieve rol op dan vroeger. Ze willen input geven aan het ontwerp, soms zelfs mee-ontwerpen, uittesten, helpen vermarkten en een rol spelen in het after sales proces: klanten helpen elkaar om problemen op te lossen. Ze doen dit omdat ze er eer aan beleven, het bijdraagt aan betere maatwerkoplossingen voor een acceptabele prijs en het invloed geeft. De tijd is rijp dat verdienmodellen worden aangepast aan deze andere rol-invulling van klanten.

De prosumer is in opkomst: hij wil meeproduceren!

Het gevolg is dat de dominantie van de bedrijfskolom afneemt en dat netwerken belangrijker worden. ‘Upstream’, waar de producten worden gemaakt, lijken de ondernemerskansen af te nemen, terwijl die ‘downstream’ toenemen, als het gaat om het maken van unieke combinaties van producten, diensten en informatie/communicatie. Iets wat mogelijk wordt binnen netwerken, waarin dankzij een verhoogde transparantie en open business modellen anders wordt samengewerkt. De tijd dat kennis niet gedeeld werd en dat organisaties zoveel mogelijk alles zelf wilden doen, is voorbij. De condities voor 3D-printing nemen met andere woorden toe. De kans dat ontwerpen worden gedeeld, gratis of tegen vergoeding, neemt toe ten opzichte van het verleden. De mogelijkheid om tekeningen te delen groeit. Kortom, de kans dat er diverse, goed bezochte (vrije) platformen komen waar content voor 3D-printing wordt gedeeld stijgt. Verder blijkt dat de kans dat consumenten een actieve rol willen spelen in het hele proces eveneens groeit. De prosumer is in opkomst: hij wil meeproduceren!

Een gunstige landingsbodem?

3D-printing bevindt zich in een hype fase; de verwachtingen zijn hooggespannen, de vergezichten uitermate inspirerend. Hoe de komende tijd eruit komt te zien, is niet duidelijk. De visies hierover verschillen. De een is optimistisch en gelooft in de autonomie van de technologische vooruitgang en een exponentiële groei, terwijl de ander verwacht dat de samenleving moet leren omgaan met innovaties en dat vraagt tijd. De innovators zullen de eerste toepassingen verkennen en de kinderziektes eruithalen. Het zou zo maar kunnen dat deze te vinden zijn in de architectuur en de medische wereld. De volgende echelons zullen daar hun voordeel mee doen op het moment dat zij de 3D-technologie adapteren.

Alhoewel het voorspellen van de technologische progressie moeilijk blijft, is nu reeds vast te stellen dat de transitie van de huidige economische orde leidt tot betere condities voor 3D-printing. Consumenten geven een andere invulling aan hun rol als koper en gebruiker en zijn in vergelijking met vroeger bereid een meer actieve rol te vervullen. Organisaties leren samen te werken in netwerkverband en andere business modellen te adapteren. Kortom, het zou best eens kunnen dat we in 2030 weer een meer autarkische samenleving hebben, waar we meer producten zelf maken, repareren en waar we onze creatieve capaciteiten verder ontwikkelen en gebruiken.

(Op de afbeelding: George Gordon Byron, door Richard Westall)

The post Een zachte landing? appeared first on The Next Marketing.