TNM: Wat was de aanleiding van je onderzoek?

Hans Berger: Ik heb in mijn onderzoek samenwerkingsrelaties tussen toeleveranciers en uitbesteders onderzocht. Een uitbesteder is een bedrijf dat een activiteit, die zij niet of niet langer als een kernactiviteit beschouwt, uitbesteedt aan een toeleverancier, die op zijn beurt van die activiteit weer een kernactiviteit maakt. Het gaat om een heel bijzondere relatie die verder gaat dan een transactie. Binnen de economische theorie werd deze relatievorm niet goed onderkend. Men ging ervan uit dat in een onzekere omgeving, wanneer transacties niet langer efficient zijn, bedrijven activiteiten liever in huis halen. Maar wat zie je om je heen? Dat juist, ingegeven door wereldwijde onzekerheid, dit soort van samenwerkingen ontstaan en zelfs floreren. Er zit dus een fundamentele fout in de economische theorie. Daar is de start van mijn onderzoek.

TNM: Wat heeft je onderzoek opgeleverd?

HB: De transactietheorie zei dat je alles moet vastleggen in contracten. Maar ze vergaten daarbij een dimensie die erg belangrijk is binnen relaties: vertrouwen. Op het moment dat je vertrouwen toelaat, kun je relaties tegen veel lagere transactiekosten vorm en inhoud geven. En nog belangrijker: Er ontstaan ook openingen naar elkaars kerncompetenties, die niet hetzelfde, maar complementair aan elkaar zijn. En juist in die complementariteit zit een ontzettende meerwaarde van dit soort relaties. Op het moment dat twee partijen bij elkaar komen die vanuit verschillende visies en vaardigheden naar een probleem kijken, dan zie je dat er in de interactie tussen beide iets ontstaat dat groter is dan de som van wat de twee partijen afzonderlijk van elkaar kunnen bieden. Dat noemen we synergetische effecten.   

Je communicatie moet heel rijk zijn wil er echt resultaat uit zo’n samenwerking komen.

TNM: Kun je dat toelichten?

HB: Dan komen we uit op kennis en de vaardigheid om binnen een samenwerkingsrelatie kennis te ontwikkelen en te exploiteren. Deze vaardigheid ontstaat niet zomaar. Het vereist dat je complementair bent aan elkaar. Ben je dit niet, dan onstaat er geen synergie. Je kijkt dan allebei door dezelfde bril en ziet allebei hetzelfde. Maar het moet ook niet zo zijn dat de competenties van beide partijen heel ver uit elkaar liggen, want dan begrijp je elkaar niet. Dan ontstaat er geen communicatie, wat juist zo belangrijk is. Je communicatie moet heel rijk zijn wil er echt resultaat uit zo’n samenwerking komen. Het gaat vaak om kennis die moeilijk te coderen valt. Tacit knowledge. Op het moment dat je met je partner in staat bent om die tacit knowledge te ontwikkelen, dan kan geen andere partij daar meer bijkomen. Dan is er sprake van synergie.

TNM: Welke uitdagingen brengt dit met zich mee?

HB: Je moet bereid zijn om te investeren. Niet alleen in fysieke zaken, maar vooral in human capital. Je moet de tijd nemen om elkaar te leren begrijpen. En dat is een interessant gegeven, want de investeringen die je doet, die best in de papieren kunnen lopen, hebben namelijk de eigenschap dat ze verloren gaan op het moment dat de relatie te gronde gaat. En daar heb je een dilemma te pakken: Hoe ver gaan we met investeren? Het is dus van belang dat je een context schept waarin partijen durven te investeren. Zeker als kleine ondernemer wordt er nogal wat van je gevraagd op het moment dat er wordt gezegd: ‘Dit willen we van je en dit zijn de investeringen die je moet doen’. Je legt dan nogal wat in de waagschaal.

Het gaat erom dat je je manifesteert als een netwerkende organisatie, die verstandig omgaat met het kiezen van partners.

TNM: Maar het biedt ook kansen. Kun je dat toelichten?

HB: Door samen te werken, maak je niet alleen gebruik van je eigen kennis, maar ook van de kennis van die andere partij, waardoor je veel meer zaken kunt omvatten dan je eerst kon. Er zit dus een grote kans in het durven loslaten van de strikte grenzen die bedrijven soms hebben en in het durven opgaan in een relatie of netwerk. Het gaat erom dat je je manifesteert als een netwerkende organisatie, die verstandig omgaat met het kiezen van partners. En dan kun je gebruik maken van de opbrengsten uit die samenwerking. Die kun je soms te gelde maken in dezelfde relatie, maar voor een deel misschien ook wel in een andere. En omgekeerd: Soms sta je het je toeleverancier toe om ook soortgelijke relaties te ontwikkelen met partijen die misschien wel jouw concurrent zijn. Maar vanuit de gedachte dat ook vanuit die relatie kennis ontstaat die weer kan worden gebruikt in de relatie die die toeleverancier met jou heeft.

TNM: Wat betekent dit netwerkperspectief voor marketing?

HB: Het biedt de kans om met meer middelen dan alleen je eigen middelen je mondiaal te presenteren op een eindmarkt. Je kunt een veel grotere vuist maken als je verstandig omgaat met de kennis die je hebt, aangevuld met de kennis van zorgvuldig geselecteerde partners. We praten hier niet over 4 of 5 p’s. We praten hier over het marktgericht bezig zijn, niet alleen met je eigen organisatie als invalshoek, maar met het hele netwerk dat je om je organisatie heen ontwikkeld hebt. Dus dat je kijkt welke behoefte er leeft op de eindmarkt en op zoek gaat naar partners waarmee je samen op deze behoefte kunt inspelen. En omgekeerd: Dat je vanuit de relaties tot bepaalde kennisontwikkeling komt waar de eindgebruiker nog helemaal niet aan toe is, omdat ze nog geen enkele weet heeft van de toepassingsmogelijkheden.

Dus naast een zekere regiefunctie heel sensitief zijn naar de eindmarkt toe en daar heel erg mee interacteren.

TNM: Welke rol vervult de marketeer hierin?

HB: Als je het over marketing hebt, dan heb je het naar mijn idee over relaties. De marketeer moet in staat zijn om die partijen te vinden die van belang zijn en vervolgens daar ook een verbinding mee te leggen. Een regierol dus voor de relatievorming en het condities scheppen voor learning. Als je je als toeleverancier onvoldoende verdiept in de wensen van een b2b partner, dan ga je gewoon kansen missen. En dus moet je heel knap worden in het goed met elkaar communiceren en het elkaar blindelings weten te vinden. Niet alleen in een b2b relatie heb je kennis nodig om tot innovaties te kunnen komen, maar ook in je relatie naar je eindgebruiker toe. Je moet ook alle informatie uit die eindmarkt halen en op basis daarvan verstandige proposities maken. En dat is misschien wel de taak van de marketeer. Dus naast een zekere regiefunctie heel sensitief zijn naar de eindmarkt toe en daar heel erg mee interacteren.

TNM: Welke eigenschappen en vaardigheden zijn van belang?

HB: Hij moet gigantische voelsprieten hebben en in staat zijn om heel gefragmenteerde signalen op te pakken en aan elkaar te koppelen en op basis daarvan tot conclusies te komen. Daarnaast moet het iemand zijn met visie en overtuigingskracht, niet alleen naar de eigen organisatie, maar ook naar potentiële samenwerkingsrelaties. De opbrengsten zijn niet altijd uit te drukken in harde valuta. Het moet dus iemand zijn die duidelijk kan maken wat kennis teweeg kan brengen. Dat een kennisvoordeel ook een concurrentievoordeel kan betekenen.

TNM: Heb je nog tips voor leesvoer?

HB: Voor mensen die meer willen weten over de strategische waarde van netwerken: Je hebt een publicatie van Dyer en Singh (1998) die de resource-based view toepast op samenwerkingsrelaties. Dat artikel is zeker de moeite waard.

The post Marktgericht bezig zijn met je hele netwerk appeared first on The Next Marketing.