TNM: Wat was de aanleiding van je onderzoek?

Hans Berger: Ik heb in mijn onderzoek samenwerkingsrelaties tussen toeleveranciers en uitbesteders onderzocht. Een uitbesteder is een bedrijf dat een activiteit, die zij niet of niet langer als een kernactiviteit beschouwt, uitbesteedt aan een toeleverancier, die op zijn beurt van die activiteit weer een kernactiviteit maakt. Het gaat om een heel bijzondere relatie die verder gaat dan een transactie. Binnen de economische theorie werd deze relatievorm niet goed onderkend. Men ging ervan uit dat in een onzekere omgeving, wanneer transacties niet langer efficient zijn, bedrijven activiteiten liever in huis halen. Maar wat zie je om je heen? Dat juist, ingegeven door wereldwijde onzekerheid, dit soort van samenwerkingen ontstaan en zelfs floreren. Er zit dus een fundamentele fout in de economische theorie. Daar is de start van mijn onderzoek.

TNM: Wat heeft je onderzoek opgeleverd?

HB: De transactietheorie zei dat je alles moet vastleggen in contracten. Maar ze vergaten daarbij een dimensie die erg belangrijk is binnen relaties: vertrouwen. Op het moment dat je vertrouwen toelaat, kun je relaties tegen veel lagere transactiekosten vorm en inhoud geven. En nog belangrijker: Er ontstaan ook openingen naar elkaars kerncompetenties, die niet hetzelfde, maar complementair aan elkaar zijn. En juist in die complementariteit zit een ontzettende meerwaarde van dit soort relaties. Op het moment dat twee partijen bij elkaar komen die vanuit verschillende visies en vaardigheden naar een probleem kijken, dan zie je dat er in de interactie tussen beide iets ontstaat dat groter is dan de som van wat de twee partijen afzonderlijk van elkaar kunnen bieden. Dat noemen we synergetische effecten.   

Je communicatie moet heel rijk zijn wil er echt resultaat uit zo’n samenwerking komen.

TNM: Kun je dat toelichten?

HB: Dan komen we uit op kennis en de vaardigheid om binnen een samenwerkingsrelatie kennis te ontwikkelen en te exploiteren. Deze vaardigheid ontstaat niet zomaar. Het vereist dat je complementair bent aan elkaar. Ben je dit niet, dan onstaat er geen synergie. Je kijkt dan allebei door dezelfde bril en ziet allebei hetzelfde. Maar het moet ook niet zo zijn dat de competenties van beide partijen heel ver uit elkaar liggen, want dan begrijp je elkaar niet. Dan ontstaat er geen communicatie, wat juist zo belangrijk is. Je communicatie moet heel rijk zijn wil er echt resultaat uit zo’n samenwerking komen. Het gaat vaak om kennis die moeilijk te coderen valt. Tacit knowledge. Op het moment dat je met je partner in staat bent om die tacit knowledge te ontwikkelen, dan kan geen andere partij daar meer bijkomen. Dan is er sprake van synergie.

TNM: Welke uitdagingen brengt dit met zich mee?

HB: Je moet bereid zijn om te investeren. Niet alleen in fysieke zaken, maar vooral in human capital. Je moet de tijd nemen om elkaar te leren begrijpen. En dat is een interessant gegeven, want de investeringen die je doet, die best in de papieren kunnen lopen, hebben namelijk de eigenschap dat ze verloren gaan op het moment dat de relatie te gronde gaat. En daar heb je een dilemma te pakken: Hoe ver gaan we met investeren? Het is dus van belang dat je een context schept waarin partijen durven te investeren. Zeker als kleine ondernemer wordt er nogal wat van je gevraagd op het moment dat er wordt gezegd: ‘Dit willen we van je en dit zijn de investeringen die je moet doen’. Je legt dan nogal wat in de waagschaal.

Het gaat erom dat je je manifesteert als een netwerkende organisatie, die verstandig omgaat met het kiezen van partners.

TNM: Maar het biedt ook kansen. Kun je dat toelichten?

HB: Door samen te werken, maak je niet alleen gebruik van je eigen kennis, maar ook van de kennis van die andere partij, waardoor je veel meer zaken kunt omvatten dan je eerst kon. Er zit dus een grote kans in het durven loslaten van de strikte grenzen die bedrijven soms hebben en in het durven opgaan in een relatie of netwerk. Het gaat erom dat je je manifesteert als een netwerkende organisatie, die verstandig omgaat met het kiezen van partners. En dan kun je gebruik maken van de opbrengsten uit die samenwerking. Die kun je soms te gelde maken in dezelfde relatie, maar voor een deel misschien ook wel in een andere. En omgekeerd: Soms sta je het je toeleverancier toe om ook soortgelijke relaties te ontwikkelen met partijen die misschien wel jouw concurrent zijn. Maar vanuit de gedachte dat ook vanuit die relatie kennis ontstaat die weer kan worden gebruikt in de relatie die die toeleverancier met jou heeft.

TNM: Wat betekent dit netwerkperspectief voor marketing?

HB: Het biedt de kans om met meer middelen dan alleen je eigen middelen je mondiaal te presenteren op een eindmarkt. Je kunt een veel grotere vuist maken als je verstandig omgaat met de kennis die je hebt, aangevuld met de kennis van zorgvuldig geselecteerde partners. We praten hier niet over 4 of 5 p’s. We praten hier over het marktgericht bezig zijn, niet alleen met je eigen organisatie als invalshoek, maar met het hele netwerk dat je om je organisatie heen ontwikkeld hebt. Dus dat je kijkt welke behoefte er leeft op de eindmarkt en op zoek gaat naar partners waarmee je samen op deze behoefte kunt inspelen. En omgekeerd: Dat je vanuit de relaties tot bepaalde kennisontwikkeling komt waar de eindgebruiker nog helemaal niet aan toe is, omdat ze nog geen enkele weet heeft van de toepassingsmogelijkheden.

Dus naast een zekere regiefunctie heel sensitief zijn naar de eindmarkt toe en daar heel erg mee interacteren.

TNM: Welke rol vervult de marketeer hierin?

HB: Als je het over marketing hebt, dan heb je het naar mijn idee over relaties. De marketeer moet in staat zijn om die partijen te vinden die van belang zijn en vervolgens daar ook een verbinding mee te leggen. Een regierol dus voor de relatievorming en het condities scheppen voor learning. Als je je als toeleverancier onvoldoende verdiept in de wensen van een b2b partner, dan ga je gewoon kansen missen. En dus moet je heel knap worden in het goed met elkaar communiceren en het elkaar blindelings weten te vinden. Niet alleen in een b2b relatie heb je kennis nodig om tot innovaties te kunnen komen, maar ook in je relatie naar je eindgebruiker toe. Je moet ook alle informatie uit die eindmarkt halen en op basis daarvan verstandige proposities maken. En dat is misschien wel de taak van de marketeer. Dus naast een zekere regiefunctie heel sensitief zijn naar de eindmarkt toe en daar heel erg mee interacteren.

TNM: Welke eigenschappen en vaardigheden zijn van belang?

HB: Hij moet gigantische voelsprieten hebben en in staat zijn om heel gefragmenteerde signalen op te pakken en aan elkaar te koppelen en op basis daarvan tot conclusies te komen. Daarnaast moet het iemand zijn met visie en overtuigingskracht, niet alleen naar de eigen organisatie, maar ook naar potentiële samenwerkingsrelaties. De opbrengsten zijn niet altijd uit te drukken in harde valuta. Het moet dus iemand zijn die duidelijk kan maken wat kennis teweeg kan brengen. Dat een kennisvoordeel ook een concurrentievoordeel kan betekenen.

TNM: Heb je nog tips voor leesvoer?

HB: Voor mensen die meer willen weten over de strategische waarde van netwerken: Je hebt een publicatie van Dyer en Singh (1998) die de resource-based view toepast op samenwerkingsrelaties. Dat artikel is zeker de moeite waard.

The post Marktgericht bezig zijn met je hele netwerk appeared first on The Next Marketing.

TNM: Wat versta jij onder marketing? 

Gijs Molsbergen: Marketing bestaat uit alle activiteiten die je uitvoert om een positie in te nemen of te behouden in een bepaalde markt. Dit doe je door een vertrouwensrelatie op te bouwen met bestaande en potentiële klanten en door je producten en diensten via innovatieve kanalen onder de aandacht te brengen en te verkopen. Technologie speelt hierbij een cruciale rol. De marketeer is wat mij betreft degene die relevante technologieën signaleert en ervoor vecht om ze toegepast te krijgen binnen de organisatie. 

TNM: Gebeurt dit ook in de praktijk?

GM: Het probleem is dat veel marketeers technologie niet in hun definitie van marketing hebben. Dat gaat al fout bij het begin, tijdens de opleiding. Er is daar weinig aandacht voor opkomende technologieën, waardoor aankomende marketeers zich er niet goed op kunnen voorbereiden. Dat is echt een probleem, omdat dat de toekomstige waarde van de marketeer bepaalt. 

Maar ook in de praktijk heeft marketing moeite om deze aansluiting te vinden. We zien allerlei mooie technologieën op ons afkomen, zoals automated marketing, big data, virtual reality, 3D-printing, internet of things etcetera. We weten dat deze technologieën een grote impact op onze business kunnen hebben, maar hebben vaak geen idee hoe wij ze kunnen benutten. Meestal omdat wij de kennis niet in huis hebben om te bepalen welke ontwikkelingen relevant zijn, dus welke technologieën het bedrijf kunnen helpen om de business te vernieuwen en/of te versterken. Dat is een groot risico. Voor het bedrijf zelf, maar ook voor de marketeer en voor marketing als vak.

Je weet bijvoorbeeld dat je iets met big data of het internet of things moet, maar als je niet weet hoe die technologieën jouw business veranderen, dan word je bang.

TNM: Waarom heeft marketing daar zoveel moeite mee?

GM: Sommigen menen dat dit te maken heeft met angst. Angst voor de risico’s die een investering in nieuwe technologieën met zich meebrengt. Maar ik denk dat die angst voortkomt uit iets diepers. Zoals ik al aangaf, ontbreekt het veel bedrijven aan de expertise om die technologieën op hun waarde te schatten. Je weet bijvoorbeeld dat je iets met big data of het internet of things moet, maar als je niet weet hoe die technologieën jouw business veranderen, dan word je bang. Want je weet één ding zeker: er is een concurrent ergens op de wereld die het wel oppakt en die jou er straks mee voorbij racet.

TNM: Wat betekent dit voor marketing?

GM: Het betekent dat marketing achter de feiten aanloopt, met als gevolg dat bedrijven keuzes maken die misschien op de korte termijn wel effect hebben, maar die op de lange termijn niets uithalen. Neem bijvoorbeeld virtual reality. Wanneer je dit alleen als reclamestunt inzet, omdat het nieuw en innovatief is, dan heb je daar op de korte termijn misschien wat extra exposure mee, maar op de lange termijn heb je er niets aan.

TNM: Wat stel je voor?

GM: Het gaat er volgens mij om dat je nadenkt over wat nieuwe technologieën kunnen betekenen voor jouw business. Dat je je ogen opent voor de mogelijkheden die zij bieden en dat je je bewust wordt van de risico’s die je loopt door er niets mee te doen. Pak die Gartner Hype Cycle erbij, loop al die opkomende technologieën af en besluit met je team welke daarvan op de korte en langere termijn effect kunnen hebben. Maak een wish list. En vergeet niet om deze ook te vertalen naar business cases die hout snijden. Want daarmee overtuig je je directie om erin te investeren. Niet door het alleen in een mooi verhaal te verpakken.

Ga nou iets anders bedenken in plaats van zielig lopen doen over waar die inkomsten anders vandaan moeten komen als mensen niet meer klikken

TNM: Wat betekent dit voor de marketeer?

GM: Laat ik een voorbeeld geven. Je kan als marketeer de hele dag bezig zijn met online adverteren en daarover cijfers presenteren aan je baas, maar als adblockers het straks onmogelijk maken om je klant te bereiken, dan ben je al te laat. En dat is iets dat al gebeurt. Kijk naar nu.nl. Die komt nu opeens met de melding op mijn iPhone van: ‘Hé, je gebruikt een adblocker’. Los van het feit dat ik die op mijn telefoon helemaal niet gebruik – dat heeft Apple erin gezet in de nieuwe update – denk ik van: ‘Joh, die adblockers bestaan al twee jaar. Ga nou iets anders bedenken in plaats van zielig lopen doen over waar die inkomsten anders vandaan moeten komen als mensen niet meer klikken’.

Je moet als marketeer dus veel strategischer gaan denken. Een team van mensen om je heen verzamelen die net als jij die reis willen maken naar nieuwe, innovatieve business modellen. En die dat gevecht met die disrupties willen aangaan. Dat hoeven feitelijk niet eens alleen marketeers te zijn. Iedereen binnen het bedrijf die gemotiveerd met nieuwe technologie bezig is en ervoor open staat, kan een bijdrage leveren. Door deze mensen te inspireren en met elkaar te verbinden, wordt je als marketeer een onmisbare factor binnen het bedrijf.

TNM: Welke eigenschappen en vaardigheden zijn van belang?

GM: Wat mij betreft zijn dat de pathos, de logos en de ethos. Je hebt mensen nodig die op de hoogte zijn van nieuwe technologieën en die dat kunnen doorvertalen naar eenvoudige mensentaal. Dat is de pathos. Daarnaast heb je mensen nodig die een business case kunnen maken en met cijfers kunnen onderbouwen waarom het verstandig is om in een bepaalde technologie te investeren. De logos. En tenslotte heb je creatives nodig die de technologie kunnen vertalen naar waardevolle oplossingen en uitingen die passen bij het merk. Ofwel de ethos. Dat klinkt eenvoudig, maar het kost in de praktijk veel bloed, zweet en tranen kan ik je verklappen.

TNM: Hoe kunnen marketeers zich hierop voorbereiden?

GM: Zorg ervoor dat je de steun hebt van het management. Ik bedoel hiermee, dat als je de ruimte niet krijgt om ermee aan de slag te gaan binnen je bedrijf, je waarschijnlijk nog een groot gevecht te leveren hebt. Verder is het van belang dat je er veel over leest, dat je je kennis deelt met anderen, dat je netwerkt en dat je bijeenkomsten en evenementen bezoekt. Maar het belangrijkste is, dat je met andere mensen in gesprek blijft over wat de grootst denkbare disrupties kunnen zijn voor jouw vak en jouw werkgever.

TNM: Wat wordt jouw volgende, grote stap?

GM: Ik heb onlangs een YouTube-kanaal gelanceerd. Dat is een belangrijke stap voor mij, die nu al tot interessante samenwerkingsprojecten leidt op het gebied van virtual reality en het internet of things. Het is mijn wens om van dat YouTube-kanaal een bron van informatie te maken over nog veel meer nieuwe technologieën, marketing en mijn avonturen als ondernemer.

TNM: Welke websites, magazines en boeken raad je de lezer aan?

GM: Websites: thenextweb.com, thenextmarketing.com, techzine.nl, producthunt.com, cmo.com, theverge.com, wired.com, mashable.com. Boeken: The Innovation Book (Max McKeown), The Mobile Mind Shift: Engineer Your Business to Win in the Mobile Moment (Ted Schadler, Josh Bernoff en Julie Ask).

Meer Q&A’s lezen?

In de Q&A-serie van The Next Marketing geven vakgenoten en andere betrokkenen hun scherpe, verrassende en vaak kritische mening over de vraag hoe marketing in de snel veranderende wereld nuttig en geloofwaardig kan blijven. Een uitdagende serie voor iedereen die belangstelling heeft voor de ontwikkeling en de toekomst van het vak.

Mis niks en abonneer je op de nieuwsbrief of volg ons via sociale media.

Foto met dank aan Gijs Molsbergen

De meningen in deze Q&A zijn uitsluitend die van de geïnterviewde en geven niet noodzakelijk die van The Next Marketing weer.

The post De pathos, logos en ethos van marketing appeared first on The Next Marketing.

TNM: Wat versta jij onder marketing?

Willem de Vries: Voor mij is marketing feitelijk het hart van de organisatie; zeg maar je bedrijfsbeleid. Het is hoe je als organisatie ervoor zorgt dat je iets doet of levert wat het probleem van een ander oplost. Zonder het oplossen van een probleem kun je verzinnen wat je wilt, maar heb je geen business. Los je wel een probleem op, dan zul je ervoor moeten zorgen dat de mensen waarvan je denkt of weet dat ze dat probleem hebben, bekend worden met jouw oplossing. Marketing is dus meer dan alleen reclame maken, wat een synoniem voor marketing lijkt te zijn geworden.  

TNM: Kijkt men binnen de industrie op deze manier naar marketing?

WdV: Nee, te weinig. Het probleem binnen de industriële sector is dat veel commerciële beslissingen nog altijd door techneuten worden genomen. Technische mensen zijn vaak geneigd om vanuit technische oplossingen te denken en minder vanuit de werkelijke behoefte van de klant. Daardoor ligt de nadruk teveel op de techniek en de kwaliteit van het product en minder op de vraag of dit product ook daadwerkelijk een probleem oplost.

Niemand had zich ooit afgevraagd wat de markt met ‘sneller’ bedoelde

Een voorbeeld maakt dit duidelijk. De commerciële afdeling van een van mijn klanten had de R&D-afdeling gevraagd om de output van een product sneller te maken. Op een gegeven moment hadden ze het product 1,5 keer zo snel gemaakt en daarvoor zelfs de marktintroductie diverse malen uitgesteld. Niemand had zich echter ooit afgevraagd wat de markt met ‘sneller’ bedoelde. Dit had 2 keer zo snel kunnen zijn, maar de markt had ook kunnen zeggen: ‘al had je me enkele maanden geleden 1,25 keer zo snel geleverd, dan was ik al dik tevreden geweest.

Door de nadruk op techniek en kwaliteit wordt er te weinig onderscheidend vermogen geleverd. Industriële producten lijken veel op elkaar. Veel bedrijven lopen daardoor het risico om in de commodity trap en een negatieve prijsspiraal terecht te komen. De meeste bedrijven denken dan: ‘ik heb een goed product, dus ze moeten toch eigenlijk wel voor mij kiezen’. Maar je bent een van de velen: als het onderscheidend vermogen van je product onvoldoende zichtbaar is voor inkopers, dan gaan ze toch voor de laagste prijs.

TNM: Hoe kunnen industriële bedrijven zich onderscheiden?  

WdV: Volgens Peter Drucker zijn er in dit verband twee dingen die ertoe doen in een organisatie: marketing en innovatie. Marketing om te kijken waar de behoefte ligt en om de markt te bewerken. Innovatie om te bedenken wat je als organisatie moet leveren om aan deze behoefte te voldoen. 

Door innovatief te denken kom je dus vanzelf op de vraag: ‘wat wil de klant eigenlijk?’ Wil hij alleen bepaalde productspecificaties? Of een bepaalde prijs? Of zijn er misschien ook services die we kunnen toevoegen, waarmee we een probleem van de klant oplossen? Of verschilt dit per klant en moeten we verschillende kwaliteitslevels aanbieden?

De boodschap is dat het niet alleen om het product gaat dat je levert, maar om het totaal van wat je doet. Het is die medewerker die weet dat hij om vijf over vijf, als het magazijn eigenlijk al gesloten is, toch nog even iets uit het magazijn haalt, omdat hij snapt dat het bedrijf waaraan hij levert anders in de problemen komt.

Ik hoop dat industriële bedrijven gaan inzien dat ze zich op deze manier wel degelijk kunnen onderscheiden. Je moet alleen wel op zoek gaan naar dat onderscheid.

TNM: Hebben industriële marketeers hier steken laten vallen?

WdV: Dat zou je haast denken, maar de situatie is wat ingewikkelder. Het probleem is dat er ook binnen de industriële sector een wat vertekend beeld van marketing bestaat. Marketeers worden gezien als mensen die slimme trucjes uithalen om klanten tot een aankoop te verleiden. Daarvan zeggen ze: ‘Dat hebben wij niet nodig. Zakelijke klanten beslissen rationeel en doen geen impulsaankopen. Immers, het gaat om de kwaliteit van het product.’ 

Maar dat is precies wat er moet gebeuren: praten met je klant

Het gevolg is dat het vaak technische mensen zijn die marketing erbij zijn gaan doen. Daardoor heeft ook marktonderzoek binnen deze sector nooit de plek gekregen die het had moeten hebben. Dat wordt vaak afgedaan als ‘niet nodig, want wij kennen onze klant’. Maar dat is dus precies wat er moet gebeuren: praten met je klant en hem vragen waar hij in de praktijk tegenaan loopt.

TNM: Wat betekent dit voor de marketeer in die sector?

WdV: Eigenlijk moet die zijn ‘oude’ rol weer oppakken: de ogen en de oren van de klant spelen en een vertaalslag maken naar de interne organisatie. Dit was ook een van de conclusies van de MarketingTroonrede, dat de marketeer zich moet omvormen tot een echte klantdeskundige, die de belangen van de verschillende klantengroepen vertegenwoordigt naar alle betrokken afdelingen en functies binnen het bedrijf.

Gelukkig heeft men binnen de B2B sector customer centricity eigenlijk al helemaal in de vingers. Men staat dichtbij de klant. Daarmee is klantkennis ook al zo dichtbij. Men moet het nu alleen nog aanboren en vertalen naar de eigen organisatie. B2C bedrijven hebben duizenden zo niet miljoenen klanten. Die kunnen alleen tot op een zekere hoogte met hun afnemers in gesprek gaan. B2B bedrijven hebben maar een beperkt aantal afnemers. Zij kunnen dit wel.

TNM: De MarketingTroonrede roept marketeers op om meer aansluiting te zoeken bij nieuwe technologieën, zoals big data en sociale media. Hebben zij meer technische vaardigheden nodig?

WdV: De gemiddelde marketeer heeft twee linkerhanden als het om dit soort techniek gaat. Neem bijvoorbeeld big data. Ik denk dat de marketeer niet zelf data moet gaan analyseren. Dat moet hij overlaten aan mensen die daar bedreven in zijn. Wel moet hij kunnen aangeven wat hij wil weten, welke analyses hij op de data wil loslaten, en dit vertalen naar de rest van de organisatie. 

Vertel mensen waarom

De marketeer moet dus meer een bruggenbouwer zijn, die aan de hele organisatie kan uitleggen waarom het belangrijk is om een bepaalde weg in te slaan. De technologie moet ervoor zorgen dat hij dit niet alleen op basis van intuïtie hoeft te doen, maar op basis van harde feiten: fact based marketing. Vertel mensen waarom.

TNM: Hoe kunnen marketeers zich hierop voorbereiden?

WdV: Veel marketeers kunnen het eigenlijk al. Het probleem is dat binnen de B2B sector marketing door andere mensen wordt bedreven dan binnen de B2C sector. De ‘opgeleide’ marketeers vind je vooral in B2C. In de B2B omgeving kom ik vooral technische mensen tegen die zich met marketing zijn gaan bezighouden.

Hen raad ik aan om boeken te gaan lezen, opleidingen en workshops te gaan volgen of zich te laten coachen. Maar de sector kan natuurlijk ook meer opgeleide marketeers aannemen. De vraag is alleen: willen zij dit zelf wel? Ik heb het idee dat de industrie wat dit betreft met een imagoprobleem kampt.  

TNM: Wat wordt jouw volgende, grote stap?

WdV: Een van mijn dromen is dat STEM de erkenning krijgt dat het een kenniscentrum voor industriële marketing is. En dat ik een bijdrage mag leveren aan de heroriëntatie van het vak, zodat het vakmanschap weer dat wordt wat het eigenlijk zou moeten zijn. Dat industriële bedrijven minder vanuit de technologie en meer vanuit oplossingen gaan denken. Hen daarin te mogen begeleiden!

TNM: Welke blogs, magazines en boeken raad je de lezer aan?

WdV: Ik vind The Next Marketing interessant, omdat het laat zien hoe businessmodellen op z’n kop gaan. Verder raad ik de usuals aan, zoals Marketingfacts, MarketingTribune en Tijdschrift voor Marketing. En specifiek voor de B2B-marketeer: b2bmarketeers.nl en Industrial Marketing Management. Wat boeken betreft ben ik fan van The Strategy Handbook  van Jeroen Kraaijenbrink en het iets oudere De discipline van marktleiders van Treacy en Wiersema. Mocht je het gevoel hebben dat marketing hetzelfde is als reclame maken, dan is het boek van Krijn de Best en mij misschien een aanrader: Marketing is geen reclame. 

Willem de Vries schreef eerder het artikel Hoe merkwaardig is B2B?! voor The Next Marketing.

Meer Q&A’s lezen?

In de Q&A-serie van The Next Marketing geven vakgenoten en andere betrokkenen hun scherpe, verrassende en vaak kritische mening over de vraag hoe marketing in de snel veranderende wereld nuttig en geloofwaardig kan blijven. Een uitdagende serie voor iedereen die belangstelling heeft voor de ontwikkeling en de toekomst van het vak.

Volgende week in de hoofdrol: Leo van Sister, energizer, merkexpert en managing partner bij BrandFuel.

Mis niks en abonneer je op de nieuwsbrief of volg ons via sociale media. 

Foto: Babs Ardaseer

De meningen in deze Q&A zijn uitsluitend die van de geïnterviewde en geven niet noodzakelijk die van The Next Marketing weer.

The post Wat wil de klant eigenlijk? appeared first on The Next Marketing.